Em minhas aulas de negociação, quando dou exemplos reais de acordos inteligentes, é comum ouvir dos alunos afirmações limitadoras como: “no meu caso isso não funcionaria, porque meu cliente ou chefe não dariam abertura”.
Ao fazerem simulações de negociações, alguns profissionais usam a criatividade para negociar acordos mais vantajosos para os envolvidos. Outros chegam a soluções que são apenas “melhores do que nada”. Depois, quando discutimos os resultados e são apresentadas soluções inovadoras, é normal que esses participantes digam “mas eu não sabia que podia fazer assim…”. Respondo que as limitações na negociação são autoimpostas e muitas delas estão apenas na nossa cabeça.
Em 99% dos casos é possível fazer algum movimento para criar valor. Na prática, a forma negativa como encaramos a negociação é um dos principais obstáculos ao sucesso: se você tentar criar valor, é bem possível que consiga. Se entrar apenas para se defender e impor demandas, provavelmente obterá um acordo simplista ou um impasse.
O mito da torta fixa
O principal obstáculo psicológico para a criação de valor é o “mito da torta fixa”, termo criado pelo professor Max Bazerman para descrever a visão errônea de que os recursos na negociação são fixos e meramente divisíveis. Ele faz a analogia com uma torta, de tamanho definido, sobre a qual os negociadores acreditam que precisarão apenas decidir como será dividida (em partes iguais ou maior para algum dos envolvidos). Ele propõe que, na absoluta maioria dos casos, é possível trabalhar em conjunto para aumentar essa torta antes de reparti-la.
Como podemos fazer a torta crescer? Colocando fermento nela. À medida que outros itens são adicionados à negociação, mais oportunidades surgem, já que é possível aproveitar a diferente valorização que as pessoas dão a cada item. Quando se aumenta o tamanho da torta, maior se torna o potencial de obter uma grande fatia.
O problema é que, ao encarar a negociação como uma disputa em que só um dos envolvidos pode se satisfazer, os participantes já entram no “modo batalha” e a criatividade cessa. Um estudo demonstrou o quanto a negatividade ofusca possibilidades de criação de valor. Em geral, negociadores “medianos” consideram metade das opções criativas, em comparação com negociadores habilidosos.
A negociação surge de um problema, em que os envolvidos possuem posições aparentemente inconciliáveis e precisam buscar formas de acomodar seus interesses. É normal que inicialmente estejam resistentes às demandas dos outros, por achar que não daria para todos se satisfazerem. Logo, instintivamente tentam impor suas demandas.
Em alguns casos, pequenos ajustes nas posições originais resolveriam o problema. Em outros, mesmo que todos aceitem ceder um pouco, isso não resolveria a questão. São nesses casos que a criatividade se faz mais necessária e onde 85% dos negociadores falham.
O que o design thinking ensina às negociações
Fazendo um paralelo com uma outra atividade em que a criatividade é protagonista, temos o exemplo do design thinking, que é um processo para a solução criativa de problemas. A IDEO, empresa que estabeleceu e disseminou essa prática mundialmente, propõe etapas para solução de problema. Uma delas é a ideação (fase em que os participantes usam sua inspiração para apresentar soluções inovadoras).
Um exemplo prático da aplicação dessa metodologia é o processo de testagem drive-thru para COVID-19. Essa foi uma solução inovadora para um grande dilema, já que as pessoas precisavam ser testadas em massa, mas, para realizarem os testes, precisariam se expor a locais como hospitais, em que se colocavam em risco e geravam risco para outros pacientes. A testagem dentro dos carros contribuiu para que mais pessoas pudessem ser testadas, com o mínimo contato com outras pessoas, em um processo rápido e escalável.
O Design Institute for Health usou as ferramentas de design thinking para repensar o processo e, assim, melhorar a triagem e encaminhamento dos pacientes, lidando com a escassez de testes e aprimorando a segurança dos pacientes e funcionários.
Para otimizar a geração de ideias, a regra principal é: não criticar as ideias que surgem durante a etapa de criação. Primeiro ampliam o leque de possibilidades para depois convergir em soluções que sejam viáveis.
O curioso é que, na negociação, as pessoas fazem exatamente o contrário: rebatem e criticam ideias assim que elas surgem, inviabilizando seu desenvolvimento e matando iniciativas que poderiam ser promissoras. Por se considerarem adversários, um já ouve a sugestão do outro pensando em como poderá negá-la ou desqualificar a proposta. Isso inibe soluções criativas.
O que podemos pegar emprestado do design thinking para criar mais valor nas nossas negociações é: ampliar o leque de opções para resolver o problema (mesmo que à primeira vista não pareçam óbvias ou viáveis) e adicionar variáveis na negociação (isso permite fazermos trocas que custem pouco para um e gerem alto benefício para o outro).
Referências
- Diamond, Stuart. Consiga o que você quer. 2012. Rio de Janeiro: Sextante.
- Thompson, Leigh L. Negotiating the Sweet Spot (p. 10). HarperCollins.
- Design Institute for Health. Designing on front lines: COVID-19 drive-thru testing.