Contratar alguém de outra equipe internamente é frequentemente visto como uma espécie de “traição”, mas, se for bem articulado, pode ser algo positivo para a empresa e para as pessoas envolvidas.
Antes de qualquer movimento, é preciso entender que a verdadeira moeda de troca nas organizações é o “capital relacional”. Por isso, o primeiro passo é a “escuta ativa”: antes de fazer qualquer proposta, vale sondar o interesse do colaborador sem fazer promessas que não conseguirá cumprir, garantindo que o movimento faça sentido para a carreira dele e não gere grandes problemas com o gestor atual.
Muitos desses gestores ficam na defensiva quando alguém de sua área é sondado, porque se preocupam mais com seus resultados atuais do que com o profissional ou com a empresa de forma ampla. A principal questão aqui é tentar enquadrar essa mudança como um movimento de desenvolvimento de talentos na empresa e não como a perda de um profissional por uma área específica. Vale lembrar que quando se cria um ambiente em que movimentos internos são estimulados e oportunidades de crescimento são constantes, o risco de perda de talentos para a concorrência é reduzido.
Ao abordar o gestor atual desse talento que você procura, é preciso muito tato, para tratar a questão como uma decisão conjunta a ser tomada, mas sem parecer que já decidiu tudo sozinho nem dar a sensação de que ele tem poder de vetar a iniciativa. Uma abordagem do tipo: “Tem uma vaga no meu time que entendo que seria boa para a [pessoa] e para a empresa. Queria ouvir sua visão sobre o momento dela e, se for o caso, pensar numa transição que não prejudique seu time”, sinaliza que você não está tentando atropelar e que está disposto a construir uma solução viável para todos.
Nem toda briga merece ser comprada. Na diplomacia das cadeiras, é necessário avaliar se o brilho de um talento compensa o desgaste com um par. Alguns gestores resistem por medo do vazio em suas equipes ou por comodismo mesmo. Para tentar desatar esse nó é preciso demonstrar empatia, mas sem recuar. Pergunte o que tornaria a transição viável. Isso transforma um cabo de guerra em um espaço de negociação, ou seja, não ignora o problema do outro lado, mas também não te deixa refém dele.
Para evitar que a escolha pareça fruto de uma “panelinha” é fundamental usar critérios para explicar por que aquele profissional se encaixa no seu time. Também vale conversar com pessoas que eventualmente tenham ficado frustradas por não terem sido consideradas para a vaga. Isso ajuda a evitar fofocas e manter a confiança entre líderes e liderados.
Uma vez selado o acordo, a transição deve evitar o erro muito comum de deixar o funcionário equilibrando vários pratinhos, ou seja, acumulando funções das duas equipes, o que só gera estresse. Definir uma data e um plano de sucessão vai ajudar a manter o ambiente saudável entre os departamentos e garantir que o novo ciclo comece bem alinhado.